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　　发力C端的几大途径

　　我们先来看看业内一些代表性的企业是如何做C端的。首先是“i茅台”。凭借“公平、保真、便捷”的特点，i茅台成功的对接到了消费者，成为了酒圈顶流的数字化营销平台。从营收数据来看，i茅台取得的成效也极为显著。今年1-3月，贵州茅台在直销渠道的收入为178.07亿元，同比增长63.56%，收入占比升至46%;批发渠道的营收为209.29亿元，同比减少2.2%。

　　截至5月18日，i茅台累计注册用户超4000万，累计销售额超230亿元。i茅台的出现，极大的刺激了贵州茅台直营渠道的增长，也让茅台品牌在消费者端收获了更多的好感度。接下来，我们来看看以圈层营销为核心的部分酒企，比如泸州老窖的“国窖荟”、郎酒的“青花荟”、酒鬼酒的“馥郁荟”等。

　　仔细剖析这三家企业的具体做法，我们能够看到一些相似点。其会员基本是各行业的政商精英人士，这些人对品牌有一定的忠诚度，也有着大量的社交和资源对接需求。通过品牌所提供的高端定制服务与合作共享交流，加深他们对品牌的忠诚度，同时吸引更多的核心消费者加入，为企业带来长久的收益。在这个过程中，企业在意的并不是一场活动能够卖掉多少酒水，而是与核心用户缔结更深层的粘性，通过意见来提升品牌的口碑，在一定程度上促进经销商的动销。

　　最后是从产品研发、价位、包装设计、品牌传播等方面都依据消费者需求而诞生的新品牌，比如今年春糖提出“全面to C”的光良酒。有行业人士认为，以光良酒为代表的一类企业有“发力C端”的基础，因为他们本身就有明确的目标消费群体，能够依据消费者的需求来迭代产品，构建有效的消费者沟通模式。此外，光良酒业创始人赵小普也明确表示：“通过四年迭代，到今天，我觉得能帮经销商做的事无非就是帮他们把C端做好。”也就是说，光良酒的目的并不是跳过B端直接把产品卖给消费者，而是帮助经销商更好的培育和维系与消费者的关系。

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　　消费量持续下滑，市场亟需消费者“救场”

　　众所周知，酒企的直接客户与服务对象其实是经销商，而非消费者。这也是酒企大多将直面消费者的电商渠道作为价格标杆，以及销售占比仅为个位数的原因之一。那么，为何近两年酒企都把“发力C端”作为重中之重呢?一位不愿透露姓名的经销商告诉微酒记者：“主要的原因在于动销难。市场上累积了太多的库存，一方面是厂家压货，另一方面是经销商也没有认真卖货。近几年，几乎所有的酒都在涨价，这就意味着库存升值了，经销商把货压在手里就等于赚钱了，没有多少人去好好卖货。”也就是说，无论经销商还是整个流通渠道，这几年赚钱的方式不是把货卖给消费者，而是坐等升值。这种类似于囤积居奇的做法，实际上违背了市场发展的规律。如此一来就导致了白酒价格普遍倒挂的情况。北京太和金樽文化有限公司总经理杨金贵表示：“酒水市场就好比一个水库，如果一味的只蓄水不放水，当水库的承受能力到达极限，就会形成堰塞湖，一旦溃坝就难以收拾，价格就会一泻千里。”

　　微酒记者了解到，尽管今年上半年的市场有所回暖，但动销难、价格倒挂的困境仍旧普遍存在。问题一级一级的传导至酒厂，抓消费者、增加开瓶率就成为了酒企共同的解决之道。今年以来，五粮液、泸州老窖、舍得、酒鬼酒等数十家企业都在通过扫码领红包和一些促销活动来推动消费者开瓶，消化库存。此外，酒企大力做C端还有一个核心原因是总体的经济环境不理想，白酒的消费量在持续下降。杨金贵表示，白酒是带有强社交属性的产品，普通消费者在家独饮的情况也有，但消耗量其实很少。经济形势不好，社交减少，白酒的消耗量就一定会下降;同时，由于同质化的产品越来越多，消费者可选择的产品也随之增多，品牌忠诚度下降，企业对消费者的抢夺就显得更为重要。”

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　　C端怎么做?务必先“认清”自己

　　那么，是否所有企业都适合做C端呢?微酒记者认为，不论是大型企业，还是中小型企业都可以做面向消费者的活动，但在具体的操盘方式上有所不同。c端策略，归根结底是要直击消费者的需求，使其获得一定的满足感。举个例子，对于一家小规模企业来说，固然产品有着不错的品质，但因为缺乏品牌力的支撑，无法产生品牌溢价，那么企业能够比同样产区同样品质的酒以更实惠的价格卖给消费者，赚取一定的口碑，也不失为是有效的c端策略。但对于拥有强大品牌力的产品来说，维持价格的稳定，乃至于涨价才是更好的消费者服务(仅限拥有金融属性的奢侈品)，比如每年必涨价的LV包包，每年的涨价幅度大概在10%-20%，近三年的涨价幅度接近50%，越是涨价，消费者越是上赶着去抢购，这一方面是因为涨价的行为让消费者产生了“早买早赚，产品升值”的意识，另一方面让买得起LV的消费者变得更加集中，赋予了最核心消费群体更高的价值感。

　　也就是说，对这一类高端消费品而言，用降价、促销的方式做c端服务并非是明智之举，反而会稀释掉产品的价值。因此我们可以看到，一些规模较大的上市白酒公司通常都是用高端服务、用品牌附加值来留住消费者。一个典型的案例是郎酒，花费14年时间耗资200亿打造出郎酒庄园，通过庄园模式为会员服务、品牌形象提供极致的空间载体，从而持续加深与会员之间的互动感，增强与消费者的粘性。这也是企业尝试新型C端运营模式的经典案例。但值得注意的是，以郎酒为代表的一类企业所做的C端运营，不仅要具备较强的品牌力、有良好的市场基础，还需要企业对目标消费者有着精准的画像，能够准确的找到这类高端消费者，并且用差异化、个性化的服务来“笼络”他们。这些庞大的工作量也只有大厂、强品牌可以做到。

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　　C端运营的三大误区

　　在采访过程中，微酒也注意到，在酒企竞相投身 “C端”的背景下，市场上出现了一些对C端策略的错误操作方式。以茅台的做法为例，在“i茅台”诞生之前，茅台就已经做到了家喻户晓，i茅台庞大的用户量与日活量除了有强大的品牌力做支撑，产品的金融属性同样不可或缺。在茅台之外，难以有第二个品牌有如此大的号召力。这也是C端运营容易形成的个误区，即认为可以跳过经销商直接将产品卖给消费者。

　　早在几年前，就有企业通过品牌专营公司的方式，用深度分销、直控终端的方式来加强对终端的掌控，但这样的模式需要更多的经销商充实渠道力量，厂家需要借助经销商的人力、资源来开拓市场，双方是不可分割的利益共同体。

　　事实上，在酒水卖给消费者的过程中，销售只是其中一个环节，其他还有消费体验、产品展示、售前售后服务等，品牌方难以完成所有工作，这其中必须有经销商的参与。第二个误区在于以拼价格的方式来争抢消费者。有经销商表示：“其实酒厂最应该做的是在渠道建设、品牌建设上发力，维护价格稳定。

　　但近两年比较大的一个问题就是价格倒挂，这中间有一部分原因是酒厂直接对接消费者导致的，包括部分经销商跳过烟酒店，直接把产品卖给消费者。这样搞会严重影响消费者的品牌价格认知，破坏销售生态。”对于极为依赖经销商的中等规模的酒企来说，带头破坏价格体系无异于是“赔了夫人又折兵”，既不利于品牌的可持续发展，也直接损害了经销商的利益。

　　而第三个误区在于神话“C端战略”，甚至认为消费者的重要性大过经销商。复盘近两年来的年报业绩，我们会发现一些提出重视发展C端的酒企大多获得了营收和净利润的持续增长。但仔细想想，这部分企业早在这一轮高端白酒的红利期到来之前，就在消费市场有着较高的知名度和影响力。重视消费者固然为企业带来了正向的影响，但归根结底是由于企业对经销商规模的扩大，是对客户群体的优中选优与结构优化所带来的结果。

　　需要明白的是，“C端战略”并不是简单地在厂方与消费者之间建立链接，而是要构建一个真正容纳厂方、渠道方和消费者的“场域”，让三者能够形成有序的交易关系。

　　一位行业分析人士表示，B端与C端的运营逻辑有着本质的不同，厂方要做的应该是通过不断尝试，找寻C端的真正需求，从而赋能B端。对于一些没有传统基因桎梏的新兴品牌来说，通过深入了解消费者来精准定位产品，进行定向研发，同时依据消费者需求来不断进行迭代，从而赢得消费者的信任感和好感是值得思考的一条路径，也是C端思维的意义所在。