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　　品牌建设研判：

　　品牌运作大单品化、品牌建设系统化方向发展

　　1、品牌运作大单品化。

　　从成功的发展企业来看，所在企业的成功来源大单品的成功，茅台成功来源飞天茅台，飞天茅台至少占茅台60%以上销量，洋河成功是聚焦蓝色经典运作，早期聚焦海之蓝运作，海之蓝运作成功后又聚焦天之蓝，天之蓝运作成功后又聚焦梦之蓝，在不同时间段运作不同单品，总之围绕蓝色经典的大单品的运作，蓝色经典销量占洋河酒企70%以上销量。

　　区域性酒企宣酒，2004年企业进行改制，宣酒对品牌进行重新定位，聚焦宣酒年份：宣酒5、宣酒6、宣8、宣酒10，四只单品进行运作，用了十八年时间从千万资产到20多亿资产。古井2009年进行战略性收缩，聚焦主业白酒，聚焦中高端古井贡原浆运作，2009年企业销量5亿多到2022年过百亿销量。从众多白酒企业看，白酒企业成功一定要围绕大单品运作才会成功。

　　2、品牌建设系统化。

　　从产品为王到渠道为王到品牌王时代，过去三年疫情对小品牌影响很大，对大品牌来说没有太大影响，从上市公司的头部企业看，收入和利润看都双双增长，大品牌带来了较大的溢价空间。很多中小企业请咨询公司做品牌系统化梳理和设计，但是在品牌演绎层面、品牌执行层面没有做到位，品牌还是运作不起来。

　　所以品牌建设要系统化。首先要做好品牌理念提炼工作：品牌定位提炼、品牌价值提炼、品牌口号的提炼、品牌个性提炼、品牌故事提炼，其次要做好品牌架构和产品线设计，三是做好品牌形象化设计：产品包装设计、产品传播形象物料设计，终端标准化形象设计，四是做好品牌理念演绎和传播工作，让品牌理念深到消费者心理。

　　白酒集中度加剧，大品牌对省酒及区域性小酒企挤压非常大，省酒及区域小品牌不能系统性地进行品牌建设未来肯会被淘汰出局。

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　　商业模式研判：

　　商业模式向多元化、创业化、一体化方向发展

　　计划经济时代的白酒商业代理是糖酒公司，1983年白酒放开后，大部分个体户成为代理商，他们有的成为省级代理，有的成为地级代理，最小代理商也是县、市级代理，随着市场的竞争，厂家开始精细化运作，区域不断的下沉，把省级、地级代理取消，改为县、市代理，区域小企业有的采取乡镇代理模式，做到区域不断下沉，区域不断的精耕细作。

　　代理商主要职能是承担资金、销售、推广、配货、消费者拉动等所有功能，随着市场竞争加剧，洋河进行商业模式创新，采取1+1模式，代理商做“销”，企业做“营”，代理商负责资金、销售、配货功能，企业负责策划、推广、消费者拉动工作。双方职能进行了有效分工，极大提升作业效率，洋河通过1+1模式创新，企业获得了很大成功。

　　近几年高端酒发展迅速，利润较大，业外人员通过分利来创新商业模式，快速得到壮大，如肆拾玖坊，实行三级众筹众创模式：一级叫总舵：49名人员进行合伙众筹，创立肆拾玖坊。二级叫分舵：总舵的合伙人每个人发展2个专卖店。三级叫堂口，每个分舵合伙人发展100人，出资3万。肆拾玖坊通过众筹众创模式，短短七年时间，销售额达到50亿，发展2000多家专卖店。

　　商业模式创新是企业、商家所追捧，未来厂商合作模式不断在发生新的变化，新的商业合作模式不断出现，以厂家发起的融创平台模式、以数字技术为手段厂商端一体化运作模式，将成为未几年商业模式发展的方向。

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　　渠道发展研判：

　　线上与线下一体化，前置化、细分化、多元化方向发展

　　白酒渠道发展分6个阶段，从1978年改革开放之后白酒行业渠道模式共经历了6次大的变革，不同阶段市场环境的不同，使得白酒的渠道发展具有各自阶段性鲜明的特点，同时不同阶段渠道掌控权也在不断发生着转移。

　　阶段1978—1988年：计划经济时代，国家统购统销模式，白酒终端销售主要是供销社，因为计划经济下供给不足，白酒呈现卖方市场结构：计划经济体制下商品采用计划订货、统购统销的模式，酒类产品流通渠道主要依靠国有糖酒公司，销售渠道很窄。

　　第二阶段1988—1995年：酒类流通市场化，渠道雏形初现。酒类销售由计划供应逐步走向市场化运作：经历了 1983 年酒类销售自主权部分放开即统购统销与自销并行、1984年生产经营权完全放开、1985 年完成自产自销市场化转型三大阶段。价格放开进程中供需结构不平衡催生价格双轨制，驱动渠道主体、渠道式变革，酒类渠道开始以个体户和流通商为主。

　　第三阶段1995-2000年：白酒进入买方市场，市场业态的变化，酒类渠道进行一步打开，流通、商超、餐饮三足鼎立阶段。市场供大求，白酒进入阶段性调整阶段，卖方市场逐步走向买方市场。产能驱动过渡到渠道驱动，大流通逐渐走向精细化营销，总量下降的同时两极分化，白酒企业开始对品牌、渠道产生了更多思考与实践。部分酒企利用直分销、盘中盘等渠道创新逐步走出困境，白酒企业开始对重视渠道建设，渠道从粗放的大流通模式逐渐走向精细化营销，逐步建立了流通、商超、餐饮三足鼎立的渠道格局。

　　第四个阶段2000-2010年：这白酒黄金十年，是渠道扩容、模式创新时代。酒企进行产品升级，消费场景多元的现象，终端开始进行标准化操作，白酒终端开始向专业化，规范化，连锁化发发展。

　　渠道快速扩容，不同酒企通过独特的渠道模式来构建竞争优势，整体呈现复合渠道模式。单一渠道模式创新进入鼎盛时期，具有代表性的有“洋河“消费者盘中盘模式”、口子窖在餐饮“盘中盘”模式等。白酒渠道进入复合发展时代，包含了流通、商超、酒店、团购、名烟酒店、各类连锁店等，此时只要掌握核心产品或核心渠道，酒商快速发展并逐步壮大，经销商开始分化。

　　第五个阶段：2013 -2019年：传统渠道+电商渠道，互联平台兴起，电商渠道融入白酒行业，渠道结构发生分层，渠道管理走向复合化、精细化和数字化。行业结构性增长，多元化渠道体系确立。厂商与经销商开始重视终端动销，强化渠道管控，追求渠道良性发展，单一渠道模式的选择所能带来的红利有限。适合不同区域、不同场景、不同品牌的多元渠道体系成为现实选择。酒企间竞争关键点由渠道模式的选择转向渠道管理能力的提升，渠道管理成为竞争关键点，理性化、精细化、数字化趋势明确。

　　第六个阶段：2019-2022年：传统渠道+电商渠道+移动社交渠道+社区新零售+人渠道+企业新零售渠道，渠道变成无界化，哪里有社交哪里就有渠道。数字化技术的快速发展，移动社交平台兴起，微信、抖音、快手、视频号等内容丰富，改变人们生活习惯，加上疫情的影响，天天在家呆着，没事刷视频娱乐，疫情不让出去，正好在视频上购购物。酒企围绕消费者进行渠道建设，最近三年移动社交平台酒水销量在大浮度增长，各大酒企都纷纷布局移动社交平台。

　　2022年白酒动销较难， 2023年各大酒企肯定会要做好疫情销售与推广应对工作，会利用互联网技术、数字化技术进行线上线下渠道全面融合，做到线下线下一体化。

　　C端消费者是企业争夺的焦点，企业的渠道不断前置化，多元化、细分化，渠道发展终极追求是成本更低、效率更高、体验更好， 过去渠道运营主要围绕商品(货)和区位(场)为主，目前核心消费者成为主导渠道发展的核心因素，为了追求更好的消费体验白酒渠道将走向多元化、细分化、前置化，电商化、连锁化、团购化等离消费者更近、满足更好消费体验的渠道将逐步凸显。

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　　组织研判：

　　组织向创业化、数字化、老板思维化方向发展

　　组织是企业发展的根本保障，什么组织模式决定了什么样的业务模式，企业的组织驱动业务的发展，业务又带动组织发展，组织和业务是相互驱动。近年来企业的线上线下的竞争不断加剧，白酒企业想尽一切办法进行组织变革与调整，在组织模式上调整、组织功能上调整、组织考核指标上调整，组织能力进行调整，具体如下:

　　1、组织模式进行调整。

　　白酒企业大部分是科层组织，组织的层级化较多，组织每一位成员听从最高层的每一条指令，很多企业大小事都是一把手说了算，一把手不指令，整个组织工作进展缓慢，组织中大部分人员缺乏主观能动性，工作没有积极性，为了提高组织积极性，提高组织效率，企业实行扁平化管理，提高快速响应能力。

　　最近两年白酒企业组织又发生了变化，大企业采取以省为单位分公司运作管理，大小事分公司说了算，提高组织灵活动，快速响应能力。小企业采取地级分公司或办事处合伙人模式，地级合伙人就是老板， 团队做到利润共享，极大提升组织积极性。

　　为了适应市场的竞争，2023年白酒企业组织会向扁平化方向发展、小组织方向发向、创业性组织发展，平台性组织方向发展。

　　2、组织职责发生变化。

　　为了适应竞争的需要，企业从销售型组织转变品牌组织，把组织划分三块进行协同作业，前台、中台、后台，前台主要面向客户以及终端销售者，实现营销推广以及交易转换，中台主要面向运营人员，完成运营支撑。后台主要面向后台管理人员，实现流程审核、内部管理以及后勤支撑，比如采购、人力、财务和OA等系统。

　　如果把业务中台比作陆军、火箭军和空军等专业军种，主要发挥单一军种的战术专业能力，那么前台就是作战，它会根据前线战场的实时作战需求，快速完成不同职能业务中台能力的组合和调度，实现不同业务板块能力的融合，形成强大的组合打击能力完成精准打击，获得企业效能。

　　而数据中台就是信息情报中心和联合作战总指挥部，是企业智能化的大脑，它能够汇集各类一线作战板块的数据和信息完成数据分析，制定战略和战术计划，完成不同业务中台能力的智能调度和组合，为前台作战提供快速数据和情报服务。后台就是后勤，它们不直接面向前台业务，主要提供企业后端支撑和管理能力。

　　2023年白酒企业会利用数字化技术，以C端消费者为导向组织建设，不断加强组织协同，作战能力，提高组织整体效率。

　　3、组织绩效调整。

　　现在很多企业采取年薪制，一年完成多少任务量，年终拿多少钱，采取是封闭式考核，这种方式调动人员积性有限，大部分企业任务量定的太高根本完不成，所以业务人员就没有积极去完成任务。部分企业通过组织模式调整，改为创业合伙人，绩效考核也进行了调整：以销量、利润、成本为导向考核，业务员为了多拿钱，想尽一切办法提高销量、降低成本，来提高利润，获得更多分红。以员工思维方式的考核转变为老板思维方式的考核，极大提升了员工创业积极性。

　　2023年预估有很多企业从销量考核，进而会转化利润+销量的考核，可以让员工多挣钱，又利降低公司成本，做到双赢。白酒企业组织运作要进行系统化建设，单一调整组织某一模块，组织运营能力得不到很大提升，只有系统调整组织各个模块，组织效率就会大幅度提高。